Hay una historia que las áreas de gestión de personas repiten con tanta frecuencia que terminó sonando a hecho consumado: la pandemia demostró que se podía trabajar sin oficina, las organizaciones migraron del control de horario al cumplimiento de objetivos, y ese tránsito liberó a los equipos de la vigilancia presencial para reemplazarla por confianza, autogestión y OKRs. Es un relato prolijo, y como todo relato prolijo sobre el mundo del trabajo, vale la pena mirarlo con la misma desconfianza con la que un mantenedor de software mira un parche que llega con changelog perfecto: no porque esté escrito de mala fe, sino porque la literatura empírica de los últimos años viene mostrando que el reemplazo del reloj por el resultado no eliminó el control, lo reubicó.

La pieza más incómoda de esa literatura es lo que un grupo de investigadores austríacos bautizó, sobre datos del panel AKCovid y treinta y tres entrevistas semiestructuradas, como la “paradoja de la autonomía-control”: cuanto más trabaja una persona desde su casa, más autonomía percibe sobre su tiempo y su lugar de trabajo, pero también percibe más control, porque la distancia física que le da margen de maniobra es la misma distancia que empuja a sus jefes a inventar nuevas formas de monitoreo (Fritsch y Liedl, ISA Forum 2025). Lo llamativo del hallazgo no es que exista vigilancia —eso lo sabíamos desde antes de la pandemia— sino que las propias entrevistadas describen esa vigilancia cumpliendo una función que el discurso de la autonomía no contempla: sostener la visibilidad y el reconocimiento que la distancia física amenaza con borrar. La autonomía sin ningún tipo de registro no se traduce automáticamente en confianza; a veces se traduce en la ansiedad de no saber si alguien, en algún lado, todavía sabe que uno está trabajando.

Ese hallazgo no es un caso aislado. François-Xavier de Vaujany y sus coautores, revisando la etnografía disponible sobre coworking, trabajo por plataformas, nomadismo digital y otras formas “nuevas” de organizar el trabajo, llegan a una conclusión parecida por otro camino: estas modalidades se presentan como el alineamiento perfecto entre productividad y libertad, pero la evidencia de campo muestra experiencias sistemáticamente paradójicas, al punto de que citan a Foucault para señalar que, en estos esquemas, la autonomía del sujeto y su sujeción se vuelven prácticamente sinónimos (de Vaujany et al., Organization, vía HAL). No es una metáfora grandilocuente: es una manera precisa de nombrar lo que pasa cuando la libertad de horario se paga con la obligación de demostrar, todo el tiempo, que esa libertad no se está usando para trabajar menos.

Conviene, sin embargo, no quedarse con la versión más pesimista, porque la propia literatura la matiza. Un estudio sobre trabajadores remotos europeos —home-based y móviles, más de tres mil casos tomados de la Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo— encontró que la “paradoja de la autonomía” (la idea de que a mayor autonomía, mayor esfuerzo y mayor estrés) no se sostiene de manera general. La autonomía sobre los objetivos del propio trabajo reduce el estrés y amortigua la intensificación laboral; lo que sí la intensifica, sobre todo en el trabajo móvil, es la discreción mal definida —tener que decidir constantemente cómo gestionar relaciones complejas con múltiples interlocutores sin reglas claras—, algo que buena parte de la literatura anterior venía confundiendo con autonomía sin serlo (Curzi, Fabbri y Pistoresi, Universidad de Módena). Esto importa porque desplaza la pregunta: el problema no es la autonomía como tal, sino qué tan bien una organización distingue entre darle a alguien objetivos claros y simplemente soltarle la responsabilidad sin la estructura que la vuelve manejable.

Esa distinción es exactamente donde el relato institucional suele fallar en la práctica, y ahí aparece el segundo problema, más cotidiano: la “presenteeism digital”. Un estudio de Qatalog y GitLab, ya en 2022, midió que los trabajadores remotos dedican en promedio 67 minutos extra por día a tareas cuyo único propósito es demostrar que están trabajando —contestar mensajes, mantener el estado “activo” en las herramientas corporativas, mandar correos fuera de horario— lo que equivale a más de 250 horas al año regaladas a la performance de la disponibilidad, no al trabajo en sí. Investigación más reciente, publicada en SAGE Open en 2024, confirma la tendencia: comparado con el período prepandemia, el ausentismo entre trabajadores remotos e híbridos bajó, pero el presentismo y el trabajo fuera de horario acordado subieron. La gente deja de faltar y empieza, en cambio, a quedarse conectada cuando no debería. Es la contracara exacta de lo que promete el desmantelamiento del “sesgo de presencia”: si la cultura organizacional no cambia de verdad, la presencia física simplemente migra al estado de “en línea” en el chat corporativo, con el agravante de que esa forma de presentismo es más difícil de ver y, por lo tanto, más difícil de corregir.

Incluso las metodologías que se ofrecen como la solución técnica al problema —los OKR, mencionados casi como sinónimo de gestión madura por objetivos— llegan con una advertencia que rara vez se cita junto con sus virtudes. John Doerr, la figura que más hizo por popularizar el modelo a partir de su trabajo con Google, es también quien más insiste en que el sistema únicamente funciona dentro de una cultura organizacional que ya practica la confianza y la transparencia que se le atribuye a la herramienta (reseña de Measure What Matters, getAbstract). Dicho de otro modo: los OKR no producen liderazgo basado en confianza: lo presuponen. Instalarlos en una organización que todavía mide el mérito por la disponibilidad percibida no reemplaza el presentismo por resultados; le agrega una capa de indicadores que conviven, sin resolverla, con la vieja obligación de estar siempre visible.

Nada de esto invalida el diagnóstico de fondo que subyace al relato de la autonomía laboral: es cierto que el trabajo remoto demostró que la supervisión física constante no era condición necesaria para sostener una operación, y es cierto que las organizaciones que lograron construir objetivos claros y liderazgo basado en la confianza real —no solo declamada— consiguen mejores resultados de retención y compromiso. Pero el “reto cultural” no es simplemente romper con el sesgo de presencia, como si bastara con anunciar el cambio de métrica para que la vigilancia desaparezca. Lo que la evidencia sugiere es algo más parecido a lo que la sociología del trabajo viene señalando desde mucho antes de que existiera el teletrabajo: el control sobre el proceso de trabajo no se elimina, se desplaza hacia la forma disponible en cada momento histórico, y hoy esa forma es la métrica, la señal de actividad y la respuesta inmediata en el chat. La autonomía real, la que efectivamente protege el bienestar y no solo lo promete en la política de recursos humanos, no se logra midiendo por objetivos en lugar de horarios; se logra cuando una organización está dispuesta a tolerar que un objetivo se cumpla en silencio, sin que nadie necesite demostrarlo minuto a minuto para que se lo reconozcan.